Лучшее Враг Хорошего - Бизнес тренер Петр Павел Сурков

Лучшее Враг Хорошего

Исходная СИТУАЦИЯ

Московская торговая компания «Плюс-Плюс», владеющая крупной розничной сетью (35 торговых точек), действующая на рынке товаров народного потребления и сопутствующих услуг с 1991 года, обратилась к консультанту с просьбой помочь разобраться со следующей проблемной ситуацией:
Во время кризиса 1998 года, компания была вынуждена снизить цены на продаваемые товары и оказываемые услуги из-за демпинга со стороны конкурентов. В результате такого снижения цен, рентабельность фирмы сильно упала. Сократилась и заработная плата работников. Больше всех потеряли в заработной плате линейные работники. Но, если в 1998-99 годах линейный персонал как-то держался за рабочие места, то, начиная с конца 1999 года, начались увольнения. В 2000 году текучесть кадров составила 50%, в 2001 году – уже 110%, в основном, за счет ухода продавцов.

Низкие цены на продукты и услуги, с окончанием кризиса, удалось приподнять лишь незначительно, – мешают многочисленные ПБОЮЛы, работающие на границе рентабельности. Они составляют около 70% московского рынка, ни как не объединены и, следовательно, не представляется возможным с ними договориться об уровне цен.
С началом массовых увольнений компания была вынуждена усилить работу с персоналом. В компании появился отдел персонала, в котором один менеджер постоянно занят на собеседованиях, по подбору продавцов, два менеджера заняты адаптацией, мотивацией, введением в должность и проведением тренингов продаж с «новобранцами», руководитель отдела занят воспитанием и формированием корпоративной культуры. Но, отработав 4-8 месяцев, продавцы, все равно, покидают компанию, мотивируя свой уход низкой заработной платой (в среднем $100-150) или тем, что в другой компании им предлагают большую плату.

Задание, данное консультанту

Разрешить проблему текучести кадров на предприятии, при этом руководство компании ставит два обязательных условия:
1. не менять рынок (товары, услуги);
2. сохранить существующую торговую сеть.

Лучшее враг хорошего

«Прежде чем решать задачу,
хорошо бы ознакомиться с ее условиями»
Дьердь Пойа

«Я знаю страну, где это неочевидно»
Игорь Викентьев

Последуем совету математика и прежде чем начать решать задачу, давайте внимательно ознакомимся с ее условиями, описанными в исходной ситуации.
Такое описание условий Г.С. Альтшуллер называет «административным противоречием», мы будем называть административной проблемой» (АП).

Функция АП – показать факт возникновения задачи, которую необходимо решать. Диагностировать наличие АП можно по появлению фразеологемы, типичной для АП: «Надо что-то делать, а как – неизвестно…».

Прежде всего необходимо исследовать проблему и сформулировать ее в виде задачи. Проблема не решится, пока она не будет сформулирована в виде задачи.
Приступим к исследованию проблемы компании «Плюс Плюс».

Административная проблема:
Высокая текучесть кадров

Причины текучести:
Низкая оплата труда продавцов

Следствие этого:
Берем продавцов без опыта работы – продавцы с опытом работы не согласны работать за столь низкую оплату.

Результат:
Как только продавец набирается опыта, он увольняется и устраивается в другую компанию, где заработная плата у продавца выше.

Типовое решение проблемы:
Повысить заработную плату продавцов на точках
…и это решит проблему текучести (!), более того (!), мы сможем принимать на работу продавцов с опытом работы (!), снизить расходы на их обучение(!).
На первый взгляд, решение можно назвать хорошим, но…

1. Вряд ли это решит проблему текучести кадров полностью,
поскольку на текучесть персонала, помимо заработной платы влияет еще много разных факторов таких как:

- Благоустроенность рабочего места;
- Расстояние от дома до работы;
- График работы;
- Престижность компании;
- Организационная культура;
- Моральный климат (дух) в коллективе;
- Перспективы роста;
- И другие факторы.

2. Приток опытных продавцов будет незначительным,
поскольку:

- Люди редко уходят с хороших «насиженных» мест сами – из хороших мест их чаще увольняют не "по собственному желанию";
- И нам придется либо довольствоваться продавцами «второго сорта»;
- Либо существенно переплачивать профессионалам;

3. Это лишь незначительно снизит затраты на обучение,
поскольку все равно придется организовывать обучение:
- Чтобы познакомить продавцов с нашим товаром;
- Особенностями бизнеса;
- Пользованию программным обеспечением;
- и т.д.

4. Это существенно увеличит затраты на подбор персонала,
поскольку на большую зарплату будут претендовать, в том числе, и шарлатаны:
- Придется более тщательно проводить отбор;
- Выяснять качества кандидатов у прежнего работодателя;
- Тестировать кандидатов, проверять их в деле;
- Переплачивать им во время испытательного срока.

И самое главное:

5. Расходы на З.П. продавцов увеличатся так, что эта мера сделает бизнес нерентабельным.

Возникает Тяжелое противоречие…
Здесь необходимо ненадолго остановиться и дать пояснения. Если в ходе анализа задачи мы наталкиваемся на конфликт двух частей или параметров системы, то это творческая, изобретательская задача.
В ТРИЗ это явление называется «техническим противоречием». В организационных и управленческих задачах договоримся называть такое явление «тяжелым противоречием» (ТП).

Функция ТП – показать конфликт двух частей (параметров, показателей) системы или конфликт двух систем. Другими словами, когда, пытаясь известными способами улучшить один показатель (одну часть) системы, недопустимо ухудшается другой важный показатель (другая часть) системы, мы имеем дело с ТП.

Диагностировать наличие ТП можно по появлению фразеологемы, типичной в таких случаях: «Так хорошо, но нельзя, потому что…»

Рядовое решение тяжелого противоречия заключается в предложении компромиссных вариантов. В нашем случае такими вариантами могут быть:
– повысить зарплату продавцам, но только чуть-чуть;
– повысить зарплату только «старикам», «ветеранам», «преданным фирме»;
– ввести бонусы, льготы, компенсационные пакеты
и т.д.

Традиционно, руководитель склонен выбирать «из двух зол меньшее», – «или-или»: или смириться с текучкой, или с потерей рентабельности.
Очень часто, в случаях возникновения ТП, проблема просто «заметается под ковер», о ней забывают, отмахиваются, предпочитают не вспоминать, проблему считают «издержками профессии/бизнеса».

Творческое решение задачи заключается в том, чтобы тяжелое противоречие разрешилось способом «и-и» – «и волки сыты, и овцы целы». Для этого нам необходимо выделить конфликтующую пару и записать ее в следующем виде:

Тяжелое противоречие:
⇎ Вредный фактор – низкая заработная плата, который надо улучшить, чтобы снизить текучесть кадров:
⇎ Повышая заработную плату (улучшая вредный фактор) мы снижаем текучесть кадров, но при этом ухудшаем показатели фирмы по прибыльности, рентабельности (появляется другой вредный фактор – нерентабельность)

Решение тяжелого противоречия

Прежде чем начать решать это противоречие традиционными способами «или-или», надо посмотреть какими ресурсами мы располагаем (система), какие ресурсы есть у объекта (персонал, подверженный текучести – подсистема) и какие ресурсы есть в окружающей среде (надсистема).

Это необходимо сделать для того, чтобы мы смогли разрешить противоречие способом «и-и». То есть: «и текучесть кадров снижается, и бизнес остается рентабельным».
Такая формулировка требований к решению задачи в ТРИЗ называется «Идеальным конечным результатом» (ИКР).

Правила формулирования ИКР следующие:
1. Одна часть (объект, параметр, фактор, показатель) системы
2. САМА, БЕЗ НИЧЕГО,
3. Улучшается, при этом не ухудшая
4. Другую часть (объект, параметр, фактор, показатель) системы.

ИКР для нашей задачи:
«Текучесть кадров САМА, БЕЗ НИЧЕГО, снижается, при этом не ухудшая рентабельности бизнеса».

Формулировка ИКР, дает нам понять, какое решение мы ищем. ИКР приближает нас к идеальному решению и позволяет начать решать задачу как бы «с конца». После того как сформулирован ИКР, поиск решений задачи существенно сужается. Компромиссные решения, при сравнении их с ИКР сразу бракуются.

Сформулировав ИКР, переходим к анализу решения.

Противоречия могут быть разрешены
1. в системе, структуре (надсистеме, подсистеме, структуре систем – сосистемах и анисистемах),
2. во времени,
3. в пространстве,
4. в состоянии,
5. в воздействиях,
6. в отношении.

Ход анализа:
Во время анализа необходимо начать мечтать, – мыслить творчески: «по щучьему веленью по моему хотенью…», хочу чтобы проблема решилась как в сказке, сама по себе, без ничего.

Разрешение противоречия во времени:

Мы можем платить продавцам большую зарплату, если они будут много продавать (станут профессионалами). Вначале мы должны получить большую прибыль потом сможем заплатить большую зарплату (ресурсы системы).
Сейчас они согласны работать за низкую зарплату (бесплатно), а потом получать высокую зарплату (ресурсы подсистемы).
Высокие зарплаты других фирм не оказывают вредного влияния на наших продавцов, пока они получают низкую зарплату у нас (ресурсы надсистемы).

Разрешение противоречия в пространстве:

Продавцы перемещаются в офис (для тренингов) и с точки на точку (заменяют друг друга) по первому требованию (подсистема);
На новых точках всегда есть продавцы (система);
Более удобное расположение конкурентов не привлекает продавцов на переход к ним (надсистема).

Разрешение противоречия в системе (структуре):

Все продавцы (большая часть) согласны получать мало;
Структура фирмы такова, что продавцы не увольняются (если увольняются, то фирме это не мешает);
Надсистема (антисистема, сосистема) не переманивает (САМА не хочет) наших продавцов.

Разрешение противоречия в состоянии:

Продавцы думают о работе и днем и ночью. На рабочем месте – работают, в не рабочее время – совершенствуют своё мастерство;
Фирма может работать круглосуточно и без перерыва на обед (если будет потребность рынка), при этом текучки нет;
Надсистема не переманивает наших продавцов, пока они находятся в нашей системе.

Разрешение противоречия в воздействии:

Подсистема стремится к активности без давления системы (продавцы соревнуются друг с другом кто лучше, кто больше продаст, кто дольше проработает и т.д., без дополнительных затрат со стороны фирмы);
Фирма воздействует на продавцов «СЛОВОМ» а не деньгами, стимулируя их дольше и лучше работать;
Розничная сеть, родители продавцов, требуют от продавцов работать на фирме в течение срока действия контракта и дольше.

Разрешение противоречия в отношениях:

Продавцы согласны сами платить фирме, лишь бы их не уволили до конца срока действия контракта;
Фирма заинтересована в большой текучке персонала;
Надсистема не принимает продавцов, не отработавших в системе (в фирме) положенный срок контракта.

Чем больше «хотений по щучьему веленью» Вам удались записать, тем выше вероятность «попадания» в правильный ответ. Но при этом ухудшается временной показатель по дальнейшему ходу анализа. О том, как этого избежать, поговорим в других статьях, а пока важно получит навык действия по алгоритму.

Продолжим наши рассуждения.

Оторвемся (мысленно) от нашей фирмы и посмотрим по сторонам, где в окружающем нас мире, наши мечты сбываются или уже сбылись:
& В какой структуре (системе) работники (части системы) никогда (или почти никогда) не увольняются?
& Какой структуре (организации) персонал (члены организации) готов платить, лишь бы остаться в системе до окончания срока действия контракта?
& Членов какой организации, надсистема (другие организации) не примет (не возьмет на работу, а если возьмет, то будет платить заниженную зарплату), пока не закончится срок контракта в этой организации. Более того надсистема требует: вначале завершите отношения с системой?
& Для какой организации выгодно иметь большую текучку (частую смену состава), поскольку без текучки теряется смысл работы организации?
& В какой организации ее участники даже ночью готовы повышать свой профессионализм, при этом организация «платит» своим участникам обещаниями (словами) лучшей жизни?
& В какой организации деньги получают только лучшие – «отличники», «хорошисты» присутствуют бесплатно, середняки сами платят организации, за то, что она их держит до окончания срока?

Ответы получены?
– На большинство вопросов можно ответить, что это организации входящие в систему образования (школы, ВУЗы, колледжи).
– На многие вопросы можно ответить, что это религиозные организации (церкви, секты).
– На некоторые вопросы возможен ответ, что это армия или исправительные учреждения.

Проанализируем ответы.

1. Использовать в качестве продавцов заключенных, не станет ни одна коммерческая компания, и ни кто этого не разрешит делать. Этот вариант отпадает.
2. Альтернативной службы в армии пока нет, а когда появиться, призывников будет использовать государство. Этот вариант тоже отпадает.
3. Можно организовать церковь (например, Святого Меркурия) и эксплуатировать прихожан «Во Имя Золотого Поднесения», но этот вариант, по этическим соображениям, не приемлет руководство фирмы. Его мы также отбрасываем.
4. Остается последний вариант: превратить фирму в школу продавцов. Против этого варианта серьезных возражений нет.

Любой из перечисленных вариантов отвечает условиям сформулированного нами ИКР, но мы забраковали три первых варианта, оставив только один – четвертый.

Вместо перебора сотен вариантов, в поисках идеального решения, вместо сотен «проб и ошибок», с помощью этого алгоритма, мы перебрали только четыре варианта и среди них нашли подходящий нам ответ на поставленную задачу.

Бремя сильного решения

Сильные решения (такое как наше) всегда наталкиваются на рядовое сопротивление персонала нововведениям. Типичное проявление такого сопротивления, высказывания: «…да, но…» или «так хорошо, но нельзя, потому что…».

Услышав такие высказывания, необходимо их записать и пропустить через алгоритм, поскольку мы теперь знаем, что это лишь очередное тяжелое противоречие, а их мы уже умеем решать. Правда, не всегда бывает нужно решать их по алгоритму, потому что подобные возражения намного «слабее» того противоречия, которое мы уже решили.

Например:
– …Да, но на образовательную деятельность нужна лицензия.
– Несколько звонков позволили узнать, что существует масса фирм, оказывающих услуги по получению такой лицензии, стоимость услуги от $400 до $1000 – ничтожная сумма для компании «Плюс Плюс».
или
– …Да, но студенты будут воровать.
– Чтобы не воровали, будем ставить в дипломе оценку «за сохранность товара». Интересно, возьмут кого-нибудь на работу продавцом, с «двойкой» по этому предмету.
или
– …Да, но наши дипломы не будут «котироваться».
– Не будут…, до тех пор, пока мы не известим рекрутинговые агентства и крупные торговые сети, что «мы готовим ДИПЛОМИРОВАННЫХ продавцов, продавец ушедший от нас без диплома – проворовался или бездельник».
И т.д.

Сильные решения тем и хороши, что они кажутся очевидными, «все о них знают», но, почему-то, ни кто не может «додуматься» их применить.
После того как решение найдено, необходимо его «дожать» – предусмотреть возможные места возникновения «…да, но…» и заранее предупредить их появление. Пример того, как «дожимаются» идеи решения, описывается во второй части статьи.